融合出版是一个侧重出版的概念，是传统出版和数字出版的融合。融合出版一开始是传统出版的溢出和涌现，和传统出版的实力密切相关。鉴于内容生产的基础、出版的比较优势和竞争优势、融资能力和抗风险能力、上市公司的绩效预期，在实际的实践探索中，我们选择了统分结合，选择了七类工作作为融合出版的路径——先做实出版的数字化，在此基础上，展开数字化出版，至于智能出版和智慧出版暂时悬置一下。
出版单位层面
1.中短期，新媒体营销还是要以内外矩阵为主，但必须逐步以自有新媒体营销为主。内容在自己手上，营销话语权完全交给别人，是不可接受的分裂；同时营销平台必须定位清晰，文字、图像、音视频专业能力强，具有聚合用户（高级一点的是粉丝）和社区（高级一点的是社群、书友群）的能力，以及汇聚、重组用户提供内容的能力。做好新媒体资源的整合和优化，消除初期杂、散、乱的现象。
2.中短期，网店销售密度增强，实现网格化；同时自营网店、自有新媒体营销、用户和社区形成闭环，实现流量变现。
3.为实现新媒体营销和自营网店这两个目标，十分有必要对传统编辑团队进行重构和组织再造，打破劳动和分配的原子化，更强调部门内部的专业分工和协作，提高对内容深度开发的能力和运营效率，然后在出版单位层面、社会层面继续放大。
4.对最有优势的内容进行集中、持续的融合开发，而非单一的数字产品开发，打造头部产品，以已经比较成熟的新媒体营销和网店销售提供变现支撑。各类知识服务最终是数字产品助力或替代纸质产品，但开发和变现的难度较大，不得不少而精，首先在重要教育出版门类和服务的产品上发力；阅读类的有声书、电子书购买量还没有超过纸质阅读产品的购买量，但开发和变现的难度较低，可以相对尺度大一点去拓展。
集团层面
5.主要是打造基础服务平台。目前立足于内容资源库、编辑工具、征订系统、用户系统等建设。其中内容资源库和用户系统是关键，前者为出版单位提供内容存储和出版服务，后者为内容传播提供精准的用户、客户、会员，不能仅仅依靠折扣战生存。
6.自有大电商除了发挥传统中盘电商的功能外，必须不断提升自己的文化服务能力，选取几个内容和服务的重点，加大新媒体营销，以及用户和社区的建立，提供规模化的精准服务。
7.打造内容平台和总体营销平台。它们聚焦所属出版单位的有优势、通量可能较大的大众出版和教育出版内容，实现平台、内容、流量的整合，组合服务功能强大的数字产品；与自有大电商或自营电商形成闭环；同时以B2B为先导，拓展C端用户。
长期的预测可能都是失败的。我们无法穷尽当下的变量以及它们混合的结果，更无法预测新的变量和它们混合的结果。融合出版是试验极其充分的出版，但是通向长期的路径目前似乎是清晰的：从出版数字化到数字化出版；分工明确的统分结合架构，互补不替代，协同发展。关注“统”的问题，在战略上形成高点：加大平台、内容、流量的整合；加大对基础性教育内容的整体性出版；不断提升网络平台化的能力，提升生产和销售一体化的能力；；坚持产品的商业逻辑。除政府公益项目，大部分产品必须助力盈利或自身盈利，个别产品实现中长期盈利，个别产品的亏损消化在融合出版自身的结构当中，绝不大规模外溢，减损当期利润，实现一个单位融合出版板块的结构性盈利；;加大人才、科技、资金的引进和投入，而不局限、满足于一般性的技术运用。前者着眼于长期，后者着眼于中短期。这条路径属于集团层面的顶层设计。
；最终从较为理性的自然状态过渡到更为理性的规划生产状态。
融合出版有许多梦想，但所有梦想都必须在硬邦邦的现实中逐步实现，始终知道我是谁，知道我身处的环境，这样我们看见了脚下的路，以及起码是中短期的路径。
（摘自微信公众号“佘江涛的江和涛”《如何选择自身融合出版的路径》）